銀行とのつきあい方

 ここでは、私のこれまでのビジネス現場での経験に基づく、中小零細企業の社長さん向けの金融や財務に関するアドバイスを記載しています。とくに銀行との付き合い方を中心に、あれこれ思うところを書き連ねました。釈迦に説法かも分かりませんが、何かの参考にしていただければと思います。

銀行とのつきあい方  

1.取引銀行を替えてはダメ

 銀行にとって、顧客のよその銀行との取引をごっそり奪い取る、いわゆる「肩代わり」ほど妙味が大きいものはありません。相手がライバル行だったりすると、それで数字が上下(うえした)違ってきますから、やられたほうの銀行は地団太を踏んで悔しがります。

 だから、社長さんのところにも、銀行の営業マンがさかんに肩代わりのセールスにやって来ると思います。提示される融資条件も魅力的で、破格の低利だったりします。

 しかし、こうした話には安易に乗ってはいけません。セールスに来ている銀行は新規取引を獲得するために相当無理をしているはずで、その無理が長続きするはずがありません。最初のうちは、その銀行にとっては「無」の状態からのスタートですから、大変ありがたがられて重宝されます。しかし、やがて年度や担当者が変われば妙味がなくなり、特別扱いもされなくなってきます。

 そして何よりよくないのは、一度そうした肩代わりを経験した社長さんは、それが”クセ”になってしまう傾向が強いことです。別の銀行から好条件を示されると、また銀行を替えたくなってきます。私が知っている限りでも、そうしたことを何度か繰り返している社長さんが少なくありません。

 実は銀行側も、そんな社長さんに対しては、他の既存の顧客に対するのと同じような”信”を置いてはいません。”関が原の戦い”の小早川秀秋ではありませんが、しょせんは裏切り者という印象を持っています。そこまででないにしても、利に聡(さと)いというか、損得勘定だけで物事を考える人間というふうに思っているでしょう。

 銀行取引も人と人との関係ですから、そんなふるまいでは真の信頼関係を築くのは困難となります。とくにメイン銀行を途中で替えるなどは、よほどの事情がない限り避けるべきです。

2.メイン銀行を決めておく

 複数の取引銀行がありながら、どこも取引規模や内容が似たり寄ったりで、どこがメインか分からないような銀行取引をしている会社があります。えこひいき無く平等にという発想なのでしょうが、これはいざというとき危険です。

 ご存知と思いますが、かつて大手企業が倒産に至る過程で、銀行同士の責任のなすり合い、とくにメイン行への責任の押しつけといった振る舞いが横行しました。メイン行が支えきれなくなって最後には倒産ということになるわけです。

 これが全くメイン行がない状態では、危なくなったら各行が我れ先に一目散に逃げていくだけです。まさに早い者勝ち。そこまでいかなくても、難しい案件を持ち込んだ場合にどこからも尻込みされてタライ回しにされてしまいます。

 私が見たある事例では、再建計画をまとめなければならなくなった会社が、銀行の数ばっかり多くて柱となってリーダーシップをとるメイン行がなかったばかりに、計画がまとまらず頓挫してしまったケースがあります。こうした場合、メイン行がはっきりした指針を示すことであっさりまとまるケースが少なくないのです。

 とにかく、いざというときに全てを任せられるメイン行をつくっておくことは極めて大事です。

3.銀行からの無理難題はきっぱり断る

 長い取引の間には、銀行からいろいろな無理難題を言われることがあります。その中で、社長さんとして最も辛いのは借入金の金利引上げでしょう。市場金利に連動して上下する分は仕方ありませんが、金利の水準そのものの引き上げを要請されることがあるでしょう。その場合、納得できなければ断固として断るべきです。断ったら冷たくされるのでは?という心配は無用です。

 銀行側も収益機会が狭まるなか、融資の金利引上げはもっとも手っ取り早く収益アップできる方法です。しかも「信用リスクに応じて」だとか、もっともらしい理由をつけてあれこれ言ってきます。そう言いながらデリバティブ取引も押しつけてきて、そっちを契約してくれたら金利はいとも簡単に下げてくれたりしますから、いい加減なもんです。

 要は、力関係が弱い先や与しやすいところばかりが狙われるのです。ですからそういうところはどんどん金利が上がって、上がらないところはいつまでも上がらないという極端なアンバランスが生じています。

 銀行の各支店に課される利上げ目標の数字も、必ずしも全ての融資先について上げろというものではなく、トータルで何%分という決め方をしていますから、トータルの目標さえ達成すれば内訳はどうでもいいのです。ゴネ得がまかり通っている状態です。

 そういうわけですから社長さん、銀行から決して与しやすいと思われないように毅然とするべきです。

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4.協力要請にこたえても何の実績にもならない

 最近は見かけなくなりましたが、かつては月末の預金協力だとか、融資残高の目標達成のために何日間だけでも借りてくれというような要請が多くありました。代わって近頃は、ナントカのサービスを契約しろだとか、訳の分からないデリバティブ契約などを迫ってきたりします。

 これらも納得できないものは断固として断るべきです。その多くは将来的に社長さんの会社にとって殆ど何の役にも立ちません。経営が苦しくなって新たな融資を頼んだとしても、過去の実績とか銀行がいくら儲けさせてもらったというようなことは一切考慮されません。ずっと同じ担当者がいれば、恩義を感じて多少は気持ち的に配慮してくれることはあるでしょうけど、融資の可否決定に際しては何の効力もありません。

 それどころか、前項と同じで、与しやすいと思われたら次から次へと余計なことを迫ってきます。バブル期以前からとことんしゃぶりつくされた挙句、そういった考慮は何もなされずに、苦しくなったらポイと捨てられたいくつかの会社を私は知っています。残念ながら銀行はそういうところです。

5.情報開示は積極的に

 銀行からの要請を断る話が続きましたが、何もケンカをせよと言っているわけではありません。納得できないことには毅然とした態度をとるべきだというだけです。それによって信頼感が失われたりはしません。

 信頼を勝ち得るために必要なのは、まず第一に約束を守る、そして正確な情報開示です。命の次に大切なおカネを借りているのですから、ウソや隠し事は絶対にダメです。いい情報も悪い情報ももれなく開示すべきです。ただ、悪い情報はそれに対する解決策もあわせて説明するように心掛けた方がいいでしょう。

 銀行の担当者にとって、お客のことが「分からない」というのがいちばん困るわけです。上司や本部に説明する際に、あらゆる情報をきちんと把握してハラに入れていれば迫力が違ってきます。いい情報ばかりだと何だかウソっぽいと取られかねません。悪い情報も、それに対する解決策を示せば話が組み立てやすくなるという面もあります。解決策は具体的に示す必要があります。たとえば業績不振に陥って経営再建計画を示す際、単に人員削減するという表現にとどまらず、削減する人数と社員の氏名、そして給与、退職金などを記した表などもあればグッドです。

6.現場を見てもらう

 銀行は融資取引を進めるに際して、大きくヒト・モノ・カネの3つの観点から検討を加えていくわけですが、カネの面は決算書類を提出してある程度分かってもらえても、ヒト・モノの部分はなかなか分かってもらいにくいところです。とくに融資担当者はふつうは銀行の中にいて、外に出かけることが少ないからです。

 ですから、一度は実際に会社に来てもらって、ヒト・モノの部分を見てもらいましょう。実態を掴んでもらうのが第一義ですが、どんな場所でどんな雰囲気で仕事をしているかを頭に入れてもらえれば、親近感も湧くし後のいろいろな話がスムーズにいきやすくなります。電話で話す場合でも、その場の光景が思い浮かびますから会話も弾みます。過不足のないコミュニケーションは大切ですから、現場をみてもらうのは大きな意味があります。

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7.資金繰り表をおろそかにしてはいけない

 中小零細企業ですと、資金繰り表などつくっていないところが多いと思います。売上目標などの業績計画も大事ですが、それに基づいた資金繰り計画表をきっちりつくることをお勧めします。その辺が頭に入っていなくて、急にカネが足らなくなって銀行に駆け込むなど愚の骨頂です。そうした振る舞いのみで一挙に信用を失ってしまいます。

 資金繰り表にもいろいろありますが、単純にカネが足らない、カネが余るということしか分からないものでは不十分です。資金繰り表から各勘定科目の増減を計算し、たとえばカネが足らない要因は赤字なのかそれとも運転資金の必要が増えたからなのかといった分析ができるものでなければ殆ど意味がありません。そして業績計画と照らし合わせて整合がとれているかを確認するのです。

 資金繰り表の作成はそれほど難しく手間のかかるものではありません。パソコンの表計算ソフトを使って計算式を入力しておけば、あっという間にいろいろな答えが出せるようになります。分からなければ銀行に教えてもらったらいいと思います。もっとも最近の銀行員は何もかもがコンピュータ任せになっていますから、そういう基本的な知識・能力もだんだん失せてきているようです。

8.日ごろから資金調達の余裕を

 銀行は時の情勢によって対応がコロコロ変わります。銀行の節操の無さは今に始まったことではありませんが、湯水のように融資しまくるかと思えば、突然に「貸し渋り」や回収に走ったりする。したがって、日頃から資金調達ワクに充分な余裕を持っておく必要があります。かといって不動産の価値も下がっていますから、担保も不足して思うようにいかないのが現実です。

 そこで、まずは長期にわたって手当しなくてはならない設備資金などはできるだけリースに頼り、借入金に頼らないようにします。日常の運転資金用の借入ワクが圧迫されるような設備の借入をしてはいけません。自分で自分の首をしめるのと同じです。

 どうしても借入金に依存しなくてはならないときは、公的機関からの借入を優先的に使う方がいいでしょう。中小企業金融公庫や国民生活金融公庫、あるいは各都道府県の信用保証協会などです。そうして短期の運転資金などをもっぱら銀行から借りるようにします。銀行にとっては短期の融資のほうが応じやすいからです。

 まあ、何より業績を高めて利益を拡大することが大事ですが、節税対策にも頭を使ってください。税務署にいくら多くの税金を納めても、いざというときに助けてくれるわけではありませんから。

9.ケンカ相手?になる

 何でも社長さんの言うことを聞いてくれる優しい?銀行ばかりを大事にしてはなりません。最近はそのような銀行は少なくなったとは思いますが、そんな銀行ばかりを相手にしていると、いつのまにか財務内容がガタガタになってしまいかねません。むしろ、いろいろ厳しいことを言ってくれる、ときにはケンカもするような関係の銀行取引を目指すべきです。

 以前に、ある会社の社長さんが言っていたことを思い出します。わずか一代で、今の隆々たる会社を築き上げた社長さんで、もうだいぶんお年なんですが、昔から取引銀行は、厳しくてがめついことで有名な某都市銀行ひとすじで通しておられます。

 「なぜ○○銀行だけなんですか? もっと楽な銀行はいくらでもあるでしょうに」と質問すると、「○○銀行が厳しくてがめついことは承知している。でも、そのような銀行と取引を継続できる力をつけるためにずっと頑張ってきた。ここまで取引を続けてこられたのは、自分の会社にそれなりの力がついてきた証しだと思う。○○銀行と付き合うことで、それをはかるバロメーターにしている」というような話をされました。

 中小企業の社長さんといえば、ワンマンで裸の王様になってしまいがちです。○○銀行のように極端に厳しくてがめつい必要はありませんが、社長さんにつべこべ言ってくれる銀行は、とても貴重な存在だと思います。

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10.過大な借入金とは

 無借金による経営が望ましいのは当然ですが、そればかりに拘っていては、事業拡大も売上増加も難しくなります。会社発展のために相応の借入金はむしろ不可欠であり、借入れによって得られる「期限の利益」、つまり、幾らのカネを期限までに返せばよい、言い換えれば、期限までは返さなくてよいという”利益”は、まことにありがたいものです。

 それでは、相応の借入金とは、どこらあたりまでをいうのでしょう。これは業種によっても異なりますから一概にはいえないのですが、おおざっぱながらの基準というのがあります。

 まず、借入金を大きく2つに分類します。「利益で返済する必要のない借入金」「利益で返済する借入金」に分けます。借入金は、基本的には利益から返済に充てるわけですが、ただちにそうしなくてもよい借入金があります。それはどういうものかというと、”運転資金”のための借入金です。運転資金とは、商売をすれば当然に必要になるお金のことです。

 簡単な例を言いますと、まずお金を払って商品を仕入れますし、店に商品を並べている間はお金は入ってきません。また、売れたとしても、現金商売ならともかく、掛売りであればお金が入ってくるのはもっと先になります。それも手形でもらったりすると現金化できるのはさらに先です。この間に負担しなければならないお金が運転資金です。

 運転資金は、いわば立て替え金ですから、すべての手続きが完了すれば利益とともにお金は戻ってきます。全部売れたところで商売をやめれば、まったく不要になりますが、商売はずっと続きますから、反復継続的に運転資金は必要となります。そういうわけで、そのための借入金は無理に利益から返さなくてもよい借入金といえます。

 それでは「利益で返済する借入金」とはどんな借入金でしょうか。これは、運転資金以外の借入金が全て当てはまります。工場の建設資金や機械の購入資金、研究開発費などのための借入金、納税資金や賞与資金も厳密にはそうです。これらは、会社の利益と比較して相応な範囲でなければ、ただちに資金繰りが窮屈になってきます。

 では、どの程度までが過大でないといえるのでしょうか。答えは、おおむね利益の10倍以内、つまり10年以内に返済できる金額です。次のような計算によって求めます。

 まず総借入金(手形割引も含む)から控除する運転資金は、
 (受取手形)+(売掛金)+(在庫)−(支払手形)-(買掛金)=(運転資金)・・・@
 次に返済原資となる利益は、
 (当期利益)+(減価償却)=(返済原資)・・・A 
 したがって、(総借入金−@)÷A

で求められる値が、10を超えないようにしなくてはなりません。なお、現預金が多くある場合には、これを運転資金とともに総借入金から控除して計算します。

11.危険信号を見逃さない

 中小企業は、景況にかかわらずいつどのような形で経営危機が訪れるか分かりません。そこで、ここではご自分の会社がヤバくなっていることを示す危険信号のいくつかをご紹介します。これは倒産が避けられなくなる限界点だと思ってください。

  • 仕入先または金融機関から、販売先に対する売掛債権を譲渡する登記をさせてほしいと要求された。
  • 金融機関から新しい手形帳の発行を断られた。または、発行済みの手形帳の返却を求められた。
  • 金融機関から、第三者の保証人を差し入れるように要求された。
  • 仕入先が裏書手形による支払いを求めてきた。
  • 用調査会社の調査員が数年ぶりに調査にやって来た。また、ほかの会社の調査員もやって来た。
  • 滞納している税金について、税務署から手形を切るよう要求された。
  • 仕入先が、商品引き揚げを要求してきた。

12.資金調達の万策が尽きたら

 経営努力むなしく業績不振におちいり、資金繰りも逼迫、手形の決済資金が足りず、あてにしていたメイン銀行からも融資を断られてしまった社長さん、そこで万策尽きたと思ってあきらめてはなりません。高利の商工ローンに走る前に、まだやるべきことがあります。

 それは、いちばんの大口取引先に支払いの延長(手形のジャンプ)をしてもらうことです。こうした場合、えてして資金調達のことばかりで頭の中が一杯になりがちですが、同様の効果がある支払いの延長を頼むほうがうんと容易な場合が少なくありません。その大口取引先にとっても社長さんの会社は無視できないはずですから、案外あっさりとオーケーしてくれるかもしれません。そうすると、資金繰りはうんと楽になります。

 ただその際にも、単に”情”に訴えるだけの態度ではなく、きちんと情報(解決策を含む)を開示して納得してもらう努力が必要です。先方にとっても、ただちに社長さんの会社が潰れるよりは、生き延びてもらって少しずつでも支払いを受けるほうがベターなのは当たり前です。ですから、社長さんの説得に納得できれば、むしろ応援してくれる立場になってくれるはずです。

 ただし、支払いの延長を頼むのは、できることならいちばんの大口取引先だけに限定すべきです。そういう取引先はきちんと秘密を守ってくれますが、複数の取引先に頼んでしまうと、悪い噂があっという間に広まってしまうおそれがあるからです。

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ドラッカーの言葉から

◆人材は、企業規模とは無関係である。
 
◆予期せざる成功・失敗にこそ革新への源が。
 
◆物事は、人が思ったり、言ったりすることの2倍かかる。
 
◆業績は、企業の内部には生じない。
 
◆経営者の仕事は、他の人々を管理することから始まるものではない。
 
◆経営は秘訣や秘伝ではない。
 
◆企業が、より大きくなる必要はないが、不断に、よりよくならねばならない。
 
◆企業にとって何よりも大事なのは、新しい生きた「アイデア」をどう生むかだ。
 
◆神々はすべてを見通しているから、どんなに難しくても、自分の仕事は完璧を期せよ。
 
◆軍隊の指揮者は、現場からのリポートに依存することなく、自分で現場へ出かけて行き、自分の目で見る。
 
◆経営管理の96%は、ルーティーン的な定例反復業務であることを、ゆめ忘れてはならない。
 
◆コストも社会現象の1つである。企業経営の大きな成果は、少数の社員がもたらす。
 
◆自分が得意だと思っていることに、溺れるな。物事の”本質”を鋭く透察する心を持て。
 
◆やたらに危機感を煽ったり、人を無理矢理、牛馬のように駆り立てるマネジメント方式ではだめだ。
 
◆上司を過大評価することはあってもいいが、決して過小評価するな。
 
◆直属以外にも上司はいる。そして、上司とて、斬られりゃ痛い生身の人間ということを忘れないこと。
 
◆経営者が第一に為すべき、また絶えず行うべき職責は、現存の資源を用いて最高の成果をあげることである。
 
◆金融面・財務面の要請は、企業の成長速度の4倍速く走る。だからこそ早めに手を打つことが必要だ。
 
◆カエルの卵が池から無くならないのと同様に、アイデアは決して枯渇することはない。
 
◆最も重要なことから始めよ。
 
◆明日のエグゼクティブが学ぶべき3つの重要な事柄は、@自分で自分の面倒がみられること、A下(部下)のマネジメントではなくて、上(上司)のマネジメントをすること、Bそして、経営の基本を広く着実に身につけることである。
 

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